회사가 다음에 무엇을 만들지, 왜 만들어야 하는지를 결정하는 사람. 고객의 필요, 사업 목표, 엔지니어링의 한계를 하나의 공유된 계획으로 엮어내지만, 그 계획을 온전히 소유하는 사람은 따로 없다. 프로덕트 매니저는 회사가 다음에 무엇을 만들지 결정하고, 왜 그래야 하는지 근거를 모으며, 출시 전에 동의를 받아야 하는 엔지니어, 디자이너, 영업 담당자, 경영진을 조율하는 사람이다. 이 직무는 기술과 사업, 사용자 요구가 교차하는 지점에 있으며 직접 코드를 작성하거나 디자인 작업을 하는 경우는 드물다. 대부분의 하루는 완성된 결과물을 직접 만들어내는 일보다 고객과의 대화, 데이터 분석, 실제로 만드는 팀과의 대화로 채워진다.
이 역할의 뿌리는 1931년 프록터앤갬블(P&G)의 한 메모로 거슬러 올라간다. 당시 한 젊은 임원이 하나의 제품이 성공하도록 경쟁시키기 위해 개별 '브랜드 담당자'를 배정하자고 제안한 것이다. 1980년대부터 기술 기업들이 이 직함의 한 형태를 차용했고, 2000년대와 2010년대의 애자일·린 운동이 다시 한 번 이 직무를 재편했다. 길고 상세한 명세서 대신 빠르고 반복적인 출시와 끊임없는 고객 피드백으로 방식이 바뀐 것이다.
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회사가 다음에 무엇을 만들지, 왜 만들어야 하는지를 결정하는 사람. 고객의 필요, 사업 목표, 엔지니어링의 한계를 하나의 공유된 계획으로 엮어내지만, 그 계획을 온전히 소유하는 사람은 따로 없다. 프로덕트 매니저는 회사가 다음에 무엇을 만들지 결정하고, 왜 그래야 하는지 근거를 모으며, 출시 전에 동의를 받아야 하는 엔지니어, 디자이너, 영업 담당자, 경영진을 조율하는 사람이다. 이 직무는 기술과 사업, 사용자 요구가 교차하는 지점에 있으며 직접 코드를 작성하거나 디자인 작업을 하는 경우는 드물다. 대부분의 하루는 완성된 결과물을 직접 만들어내는 일보다 고객과의 대화, 데이터 분석, 실제로 만드는 팀과의 대화로 채워진다.
이 역할의 뿌리는 1931년 프록터앤갬블(P&G)의 한 메모로 거슬러 올라간다. 당시 한 젊은 임원이 하나의 제품이 성공하도록 경쟁시키기 위해 개별 '브랜드 담당자'를 배정하자고 제안한 것이다. 1980년대부터 기술 기업들이 이 직함의 한 형태를 차용했고, 2000년대와 2010년대의 애자일·린 운동이 다시 한 번 이 직무를 재편했다. 길고 상세한 명세서 대신 빠르고 반복적인 출시와 끊임없는 고객 피드백으로 방식이 바뀐 것이다.
'프로덕트 매니저'라는 말은 이 직함을 쓰는 회사마다 거의 다른 의미를 갖는다. 어떤 곳에서는 전략가이고, 어떤 곳에서는 그럴듯하게 포장된 프로젝트 조율자이며, 같은 주 안에 두 가지 역할을 동시에 맡기도 한다. 전 세계 어디에도 이 직함을 관장하는 자격증이나 시험, 전문 단체는 없고, 채용공고도 저마다 다르다. 이 직업을 하나로 묶는 것은 자격증이 아니라, '무엇을 만들 가치가 있는가'에 대해 반복적으로 내려야 하는 일련의 판단들이다.
직함에서 연상되는 것보다 '만드는' 일은 훨씬 적다. 전형적인 하루는 사용 데이터를 검토하고, 고객이나 영업팀과 무엇이 필요한지 이야기하고, 엔지니어를 위한 명세서를 작성하거나 다듬고, 다음에 무엇을 만들고 무엇을 뺄지 정하는 기획 회의에 참석하는 것으로 채워진다. 코드를 작성하거나 화면을 그리거나 직접 무언가를 출시하는 일은 하루 중 극히 일부에 불과하다.
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